4 чести проблеми са оценама учинка
Садржај
- Оцене перформанси су годишње
- Процјена перформанси као предавање
- Процјена перформанси и развој запослених
- Процјене учинка и плаћање
- Доња граница
Менаџери греше у процени учинка на тако много начина да је тешко идентификовати их све. Неки проблеми имају везе са укупним системом оцењивања перформанси, а други проблеми резултат су састанка један на један који се одржава за интеракцију процене.
Системски проблеми су ретко под контролом једног менаџера. Створили су их људи који су развили систем оцењивања перформанси који руководиоци траже да користе, обично виши руководећи тим и особље за људске ресурсе.
Ево четири од великих проблема које менаџери и запослени доживљавају са оценама перформанси. Ако вам је јасно о проблемима, имаћете прилику да их решите.
Оцене перформанси су годишње
Почните с чињеницом да су оцјене учинка обично годишње. Запослени требају повратне информације и планирање циљева много чешће него годишње. Менаџери ће можда морати да учествују у годишњем плану оцењивања учинка, али они имају моћ да пружају редовне повратне информације поред годишње процене учинка.
Запослени требају повратне информације о учинку сваке недеље, па чак и свакодневно. Ова повратна информација држи их усредсређеним на најважније циљеве. Такође им омогућава развојно тренирање како би им помогло да повећају своју способност да дају свој допринос. Повратне информације такође их препознају по њиховом доприносу.
Запослени требају и најбоље реагују на јасна очекивања од свог менаџера. Повратне информације и постављање циљева годишње то једноставно не смањују у савременом радном окружењу. У овом окружењу циљеви се стално мењају. Рад је под сталном проценом релевантности, важности и доприноса.
Купцу је потребна промена таквом учесталошћу да само брзи одговори правовремено. То је оно што повратне информације о перформансама требају учинити - благовремено и озбиљно реаговати.
Процјена перформанси као предавање
Менаџери који не знају ништа боље, оцењују радну успешност у једносмерно предавање о томе како је запослени добро успео у овој години и како се запослени може побољшати. У једном примеру мале производне компаније запослени су за ХР пријавили да мисле да би састанак о планирању перформанси требао бити разговор.
Њихов менаџер користио је 55 од 60 минута да предаје члановима свог извештавања о њиховим перформансама - и добро и лоше. Повратне информације запослених одбачене су на мање од пет минута. Ово није смисао расправе о оцени учинка - двосмерна дискусија је критична како би се запослени осетили слушанима и преслушавани.
Уз то, једном када менаџер каже запосленом о проблемима у његовом послу или неуспеху у његовом обављању, запослени обично не чују ништа друго што менаџер мора да каже, што је позитивно на њихов рад.
Дакле, сендвич са повратним информацијама у којем менаџери хвале запосленог, а затим дају негативну повратну информацију запосленика коју следе, опет, позитивне повратне информације, неефикасан приступ пружању потребних повратних информација.
То је проблем у комбинацији. Процјене најбољег учинка су двосмјерна дискусија и фокусирање на запосленог који процјењује свој властити учинак и постављање властитих циљева за побољшање.
Процјена перформанси и развој запослених
Процјене перформанси се ретко фокусирају на развијање вештина и способности запосленог. Не пружају обавезу времена и ресурса организације о томе како ће подстаћи запослене да развију своје вештине у областима од интереса за запосленог.
Сврха евалуације перформанси је пружање повратних информација о развоју које ће помоћи запосленом да настави да расте у својим вештинама и способностима да допринесу организацији. То је прилика менаџера да одржи јасну размену о томе шта организација очекује и шта највише и жели од запосленог. Каква изгубљена прилика ако менаџер користи састанак на било који други начин.
Процјене учинка и плаћање
На четврти начин да процене учинка често залутају, послодавци повезују процене перформанси са износом повишице плаће коју ће запосленик добити. Када процена постане одлучујући фактор у одлукама о порасту запосленика, она губи способност да помогне запосленима да уче и расту.
Обучићете запослене да сакривају и прикривају проблеме. Они ће поставити свог менаџера да буде заслепљен проблемима или проблемима у будућности. Они ће на састанак са оцењивањем донети позитивне резултате само ако су нормални запослени.
Никада не очекујте искрену дискусију о побољшању радног учинка уколико ће исход дискусије утицати на приходе запосленика. Зар ово нема савршеног смисла? Знате да јесте, па зашто ићи тамо? То би требало да буде једна компонента вашег система утврђивања зарада.
Обавестите своје запослене да ћете повећања темељити на широком распону фактора - и реците им који су фактори у вашој компанији годишње. Запослени имају кратке успомене и требате их подсетити сваке године како ћете доносити одлуке о повећању заслуга.
Ако ваша компанија има приступ целој компанији - а то данас чине многе компаније - још боље. Имаћете подршку и резервне копије јер ће сви запослени добити исту поруку. Ваш задатак ће бити да појачате поруку током састанка о оцени учинка.
Повезивање процене са запосленом могућности повећања плаће негира најважнију компоненту процеса - циљ помагања запосленику да расте и развија се као резултат повратних информација и расправа на састанку о оцени учинка.
Доња граница
Ако можете утицати на ова четири велика проблема у процени учинка, отићи ћете дуг пут ка корисном, развојном систему у којем глас радника има истакнуту улогу. То је прави начин приступања процени учинка.
