Како прилагодити свој стил управљања
Садржај
Постоји много различитих стилова руковођења који се залажу широм академија. Може бити тешко одлучити кога ћете користити за своју личност, индустрију, искуство или врсте запослених. Једна теорија која може радити у више ситуација је теорија континуитета вођства коју су 1958. развили Роберт Танненбаум и Варрен Сцхмидт.
Постоје четири стила управљања традиционално дефинисана овом теоријом. Један је додат током времена (делегат) са даљњом интерпретацијом идеја. Ови стилови су: Телл, Селл, Цонсулт анд Јоин анд Делегате.
Друга теорија је Ситуациона теорија лидерства, коју су развили Паул Херсеи и Кеннетх Бланцхардин 1969. Овај приступ се генерално тумачи (или модерно тумачи) да би имао четири основна стила за лидера које бирају, а узимајући у обзир ниво зрелости запослених. Овај приступ дефинише усмеравање, тренирање, подршку и делегматију јер су то четири ситуациона начина управљања.
Модел континуитета вође
Ваш стил управљања је ситуациони у зависности од низа фактора. Стил управљања који одаберете да користите у било којем тренутку зависи од ових фактора:
- Искуство, радни стаж и дуговечност запослених
- Ниво вашег поверења са укљученим запосленима
- Ваш однос са запосленима одговорним за рад
- Претходне праксе одељења или организације у којој радите
- Преовлађујућа култура ваше организације и да ли је култура одговара
- Политике и процедуре запослених објављују одељење за људске ресурсе
- Ваше властито искуство и ниво комфора у примени различитих стилова управљања на различите пројекте и у различитим подешавањима
Овај модел пружа линеарни приступ менаџменту и ангажовању запослених који укључује све већу улогу запослених и опадајућу улогу менаџера у процесу доношења одлука. Теорија је да сте у могућности да свој стил прилагодите факторима у вашој радној снази и послу.
Стил Телл представља диктаторско одлучивање одозго према доле, са мало доприноса запослених. То је начин на који традиционалне, хијерархијске организације управљају запосленима.
Слично аутократском стилу руковођења, менаџер доноси одлуку и каже запосленима шта ће радити. Стил Телл је користан стил управљања када нема много простора за допринос запослених или се користи са обуком нових запослених.
Телл се рјеђе користи у брзо промјењивом радном окружењу данашњих канцеларија. Технологија и доступност информација у организацијама изменили су однос моћи који је погодовао одлучивању менаџмента.
У стилу вођења продаје, слично убедљивом стилу вођења, менаџер је донео одлуку, а затим покушава да убеди запослене да је одлука тачна.
Стил управљања продаје се користи када је потребна посвећеност и подршка радника, али одлука није отворена за велике утицаје запосленика. Запослени ће моћи да утичу на то како се одлука спроводи.
Тхе Цонсулт стил управљања је онај у којем менаџер захтева да запослени унесу одлуку, али задржава овлашћење доношења коначне одлуке. Кључно за успешно коришћење стила управљања конзултацијама је обавештавање запослених да је потребан њихов допринос, али да ће менаџер донети коначну одлуку.
Ако одлучите да затражите допринос запослених приликом доношења одлуке, дајте им објашњење разлога ваше одлуке када га донесете, ако има времена. То им даје до знања да је њихов допринос био вредан и да ли је утицао на одлуку или не.
Важно је да се доприноси запослених третирају као вредни када се од њих затражи. Ако их непрестано траже унос, али га никада не виде да користи, престаће да дају конструктиван унос.
У стилу Јоин менаџмента, менаџер позива запослене да му се придруже у доношењу одлуке. Менаџер сматра да је његов глас једнак запосленима у процесу доношења одлука. Сједите заједно за истим столом и сваки глас је кључан за одлуку.
Стил управљања придруживањем је ефикасан када менаџер заиста изгради споразум и посвећеност око одлуке. Руководилац такође мора бити спреман да свој утицај одржи једнаким степеном утицаја који имају други запосленици који пружају допринос. Стил управљања придруживањем може бити ефикасан када менаџер жели да подели овлашћења.
Једном када користите стил управљања придруживањем, требали бисте бити свесни да ће ваш тим то очекивати. Ово није нужно лош развој догађаја, све док подстичете чињеницу да сте вођа и не треба вам групна седница за доношење одлука.
Иако није део традиционалног континуитета вођства, Делегација је на крајњој десној страни континуитета где менаџер одлуку предаје групи. Кључ успешне делегације је да поделите критични пут са запосленима који су одредили тачке на којима су вам потребне повратне информације и ажурирање од запослених.
Увек уградите ову критичну петљу за повратне информације и временску линију у процес. Да би делегирање било успешно, руководилац мора такође делити било какву "унапред створену слику" о очекиваном исходу процеса.
Како чланови вашег тима напредују у знању и компетенцији, ви сте у могућности да пређете на различите стилове вођења у зависности од ситуације и пројеката.
Ситуацијски модел лидерства
Ситуацијски модел лидерства у основи одговара различитом стилу вођења са различитим зрелошћу запосленика и зрелошћу посла. Опћенито постоје четири врсте фаза запосленика.
Дирекција је фаза која је обично резервисана за новије запослене или оне који можда немају знање, вештине, способности (КСА) и покрећу се за посао.
Фаза тренирања је у којој су запослени развили потребне основне вештине за рад, али још увек имају простора за развој у потпуно продуктивне запослене.
Након што је запослени или група примио довољно обуке да би били продуктивни, улази се у фазу подршке. У овој фази, неки запослени могу или не морају бити приморани да имају одличне резултате, имају КСА-е, али им је потребна додатна мотивација и подршка да би радили на постизању општих циљева.
Након што је група достигла стање у којем су потпуно посвећени и компетентни, они су у фази делегације овог модела. Они су у стању да сами добију инструкције и извршавају задатке, стварајући окружење у којем ће вођа бити слободнији да се фокусира на стратегију и неговање тима.
Како запосленици или чланови тима прелазе из једне фазе у другу, лидер је у могућности да прилагоди свој стил вођења тако да одговара фази у којој се налази. Жељени резултат би био да сви чланови тима дођу до фазе делегирања. Ово не само да нешто ослобађа лидера, већ пружа запосленима осећај доприноса, вредности и поштовања.
