Како користити матрицу девет оквира за планирање и развој сукцесије
Садржај
Коришћење методе девет оквира за процену и развој талената може имати неколико предности, укључујући његов недостатак сложености. Иако је алат једноставан, динамика људи који га користе није. Не подцењујте количину стрепње коју може изазвати ако тим никада раније није извео вежбу рангирања попут ове.
Дефинисање матрице девете кутије
Матрица са девет кутија помаже послодавцима да идентификују скупину високих перформанси који чине добре кандидате за интерну промоцију. Компаније знају да добијање талената извана кошта много више од идентификације унутрашњих кандидата са потенцијалом.
Девет кутија матрице нуде описе категорија запослених. Руководство мора разговарати о сваком запосленом и доделити их одговарајућем оквиру у матрици.
Када се сви чланови тима сложе коме запослени припадају у оквирима најбољих резултата, они су успешно идентификовали кандидате са добрим потенцијалом напредовања. Девет оквира матрице имају описне наслове, као што су Цоре Цонтрибутор, Солид Перформер или Стар.
Да бисте сазнали више о перформансама и потенцијалу матрице са девет кутија и њеним предностима, погледајте 8 Разлози за коришћење матрице перформанси и потенцијалних девет оквира за планирање сукцесије и развој лидерства.
Полагање темеља
Набавите неку помоћ за први начин коришћења методе девет поља. Девет кутија најбоље делује у тиму, уз помоћ некога ко има искуства у кориштењу процеса. То може бити особа за људске ресурсе, ОД саветник, неко ко је одговоран за развој вођства или планирање наследства или спољни консултант.
Једном када га тим користи неколико пута, обично то могу и сами, али то и даље помаже да неко олакша дијалог, прави белешке итд. Ако радите као практичар управљања талентом, покушајте да засените некога са стручношћу, ангажирајте некога да вас води кроз ваш први или барем радите с неким да вам припреми.
Имајте састанак. Пређите преко мреже с девет оквира и обрадујте са својим тимом пре него што је користите како бисте били сигурни да сви разумију и подржавају сврху и поступак. Прегледајте механику како да попуните решетку, уз неколико хипотетичких примера.
Најбоље је да одлучите унапред како ће се оценити перформансе (користите модел компетенције лидерства ако га имате) и како ће се потенцијал процењивати коришћењем одређених потенцијалних критеријума. За перформансе је најбоље користити просек од три године, а не само годину дана. Успоставите основна правила и унапред, посебно у вези понашања у сусретима и поверљивости.
Укључите се у неку припрему. Нека сваки менаџер попуни мрежицу са девет поља за своје запослене и натера их да их прикупи и обједини. Можете такође затражити било које друге релевантне информације, као што су године у тренутном положају, статус разноликости или ризик задржавања.
Можете поставити да сваки менаџер нацрта своје директне директоре извештаја (један ниво по један, како бисте били сигурни да упоређујете јабуке и јабуке). Затим обједините сва имена, по нивоу, на једној главној организационој мрежи.
Можете почети са састанком од два до четири сата, али такође очекујете да завршите један до два пратећа састанка да бисте завршили. Донесите копије обједињене мреже за сваког учесника. Као организатор састанка или саветник, можете водитељу састанка дати преглед резултата и разговарати о свим потенцијалним нагазним минама, посебно ако је први пут радити са тимом.
Стављање метода на употребу
Започните свој тим. Лакше је изабрати некога у оквиру 1А матрице (највише перформансе и потенцијал) где мислите да може бити мало неслагања. Затражите од менаџера спонзора запосленог да објасни разлоге за процену. Питајте пуно малишана, а затим позовите све остале да дају коментар.
Не журите; овај процес функционише због дискусије. У почетку се може чинити спорим, али темпо ће се повећавати како се тим више упознаје са процесом.
Успоставите своје „референтне вредности“. Након што су све стране имале прилику да говоре, ако дође до било каквих договора, тада имате вредновање високог учинка и потенцијала (1А) за све остале да их упоредите. Ако се тим не слаже у перцепцији, питајте менаџера спонзора да ли желе да се предомисле на основу повратних информација, јер то обично чине, али ако не, оставите то. Изаберите име другог запосленог за који ћете разговарати док не успоставите мјерило.
Расправите онолико имена колико време дозвољава. Затим можете да разговарате о остатку имена у 1А пољу матрице са девет поља, а затим се преместите на рубне оквире (1Б и 2А). Затим пређите на оквир 3Ц и поново олакшајте дијалог да бисте успоставили још једно мерило за ниске перформансе и потенцијал. Наставите дискусију за сваку особу или онолико времена колико дозвољава.
Расправите о развојним потребама и радњама за сваког запосленог. Ако време дозвољава, или, највероватније на следећем састанку, тим може да разговара о индивидуалним развојним плановима (ИРЛ) за сваког запосленог. За планирање сукцесије фокус би требао бити на горњем десном углу (1А, 1Б и 2А) јер то наглашава велики потенцијал организације.
Као другу опцију, можете да разговарате о развоју као делу дискусије о процени, истовремено расправљајући о јаким и слабостима особе. За лоше извршитеље (3Ц), о акционим плановима треба разговарати и договарати се.
У току је одржавање
Праћење сваке четвртине ради праћења развојних планова. Без праћења и праћења постоје добре шансе да се развојни планови занемарују или пропадну. Организације које су снажно посвећене развоју талената прате своје интерно расељене особе као и свака друга важна пословна метрика. Оно што се мери обично се учини.
Понављајте поступак процене најмање једном годишње. Организације су динамичне, људи стално долазе и одлазе, а перцепције о учинку и потенцијалу могу се мењати на основу резултата и понашања. Важно је ревидирати процес ради редовног преиспитивања и ажурирања развојних планова.
